“二战”产品失利探因
2007-06-07 09:42:00 作者: 来源: |
一品独大是很多企业非常头痛的问题。很多企业都想突破这种靠一个产品撑着，抗风险能力差的营销局面，因此不断匆匆上市第二个产品，这就是“二战”产品，有时还有“三战、四战”产品，但可惜的是，大多数企业都无功而返，二战产品不能成功上市，到底是什么原因？
路径依赖
路径依赖是二战产品失败的主要原因。“路径依赖”理论是经济学理论，类似于物理学中的“惯性”，一旦进入某一路径（无论是“好”的还是“坏”的）就可能对这种路径产生依赖，某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化，人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会对企业起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应，企业发展因而进入良性循环；不好的路径会对企业起到负反馈的作用，就如厄运循环，企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态，想要脱身就会变得十分困难。
很多企业做成功一个产品后，在新产品上市的营销管理上，都是按照原来的方式、方法、套路进行营销管理，依靠原来的渠道、原来的操作模式运作，产生严重的路径依赖。然而现在企业面临的营销环境、竞争环境、媒体环境等却是日新月异，按照原来的方法来运作，环境与制约条件变了，失败也就不可避免。
营销管理上对白痴的最新的定义：用同样的方法在不同的时间地点做同样的事情，还期望成功，这就是白痴。
因此二战产品上市首先要打破的就是路径依赖，勇敢地创新。
定位宽泛
很多企业或者企业家都是用做生意的心态进行营销工作，急功近利，对产品的培育也是如此，没有在研发上持续不断地投入，没有在品质上做持续不断地改进，没有真正按照消费者的需求来研发产品，但却对自己的二战产品产生严重的自恋情结，是典型的“孩子是自己的好”的心理。主要表现在：第一，掩盖缺点。对于二战产品的缺点认识不够，有意隐瞒，就像一些家具商，用有缺陷洞疤的木材做家具，然后涂上腻子，最后外面刷上油漆涂料等，看上去很好，但金玉其外，败絮其中。第二，营销定位。往往是把自己的二战产品的所有功能都进行强调，产品升级换代啊、功能齐全啊等等。是药品就包治百病；是公鸡就会下蛋；是手机会照相、说话、看电视、唱歌、听广播、会定位导航，电视机还能当电脑等等。这些企业的领导者对自己的二战产品就像自己的孩子一样，哪方面都好，哪方面都要突出，结果消费者不知所云、不知所措。到底你的功能是什么？你的USP（独特的销售主张）是什么？要记住，你强调得越多，消费者记住得越少。
只有解决了定位问题，新产品才有上市的价值。在过剩经济时代，产品在市场上遭遇挫折，屡战屡败，很多原因是企业产品没有表达出具体的利益与值得购买的理由，即定位上存在问题。如果一个产品，光有技术优势，面临众多如狼似虎的对手，缺乏准确的定位，其核心利益就不能传达到目标消费群，也就很难对市场产生连锁刺激作用，上市失败也就在所难免。
犯常识性错误
二战产品上市失败的三大预测问题是：
1.简单类比：许多企业管理者、经营者经常提到的说法是，某企业投入1个亿做到了3个亿的销售，我投入3000万，应该能做到1个亿。这种简单类比虽然直观，但却犯了刻舟求剑的错误。
2.经验之谈：许多企业的经理经常把自己在以前某某企业的做法提出来，并把结果作为这种做法的必然结果。
3.数据粗测：随着企业的逐渐成熟，许多已经开始进行市场调研，收集二手数据作为预测的依据。但是，由于缺乏科学模型的指导，对于数据来源的真实性、条件性以及数据的使用方法不了解，许多企业只是将数据进行简单组合即提出预测。如简单地使用市场总量、销售曲线等进行一些比较，把一个动态的、实践性的问题，试图转化为简单的数学公式，这种预测是非常普遍的。比如某种治疗心血管疾病药物的市场预测，最为常见的做法是将患病人数乘以每个病人每年平均用药剂量，再乘以一个可能获取的市场份额的系数（如，万分之一），作为该项目市场空间和生产规模的设计依据，并进行技术经济分析。这种方法缺乏深入的科学依据，大多数是不成功的。
预测错误导致整个决策偏差，最后失败也就是必然的了。 （时文） |
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